大家都听说过“三个和尚没水吃”的故事，网络后来又推出了一个“新编三个和尚没水吃的故事”。故事讲述的内容是这样的：

“从前有座山，山里有座庙，一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授外国先进管理经验。为了建立更完善的制度与流程，检查与监督、考核与激励措施，寺庙又招聘了相应的管理与服务人员。整个寺院热闹起来，每个人都有事情做且每个人都很忙。又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的;在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

从上述的故事我们可以非常清晰地看到，没水吃，并不是人的数量不够，也不是缺少制度与管理，原因还在于最初的三个和尚有没有真正发挥作用，如果每个和尚都能自律完成本职工作，说不定两个和尚就能解决整个寺庙的饮水问题。这个网络故事留给我们太多的思考与回味，在企业经营管理中并不是人多、资源多就能创造较大的效益与价值，人多反而会误工误事。我们看到的很多历史战争中在敌众我寡的情况下，少的人与少的资源却能以一敌百最终克敌制胜，运用到企业经营管理中，这就是减法效应。

减法公式：a-b=c，假设a为投入，b为成本，c为利润，对于企业而言，为了获得更大的利润，即△c最大，则需要企业不断增加投入，同时要降低成本，而根据边际收益递减规律，企业投入到一定程度后，我们只有通过降低成本，才能保障获得的利润最大化。通过减数成本b的降低而获得企业最大利润，这就是减法效应。

在实际的经营管理过程中，我们经常讲效益低，一方面是客户的销售订价太低，另一方面是原材料价格高、工人的数量不够人的能力太差、资源投入太少、设备不够先进等等造成生产成本过高，造成利润低甚至亏损。实际上完全不是那么回事，下面我给大家讲一个我们部门电工与维修模块发生的一件事。为了使电工与维修这一块工作更快捷服务更专业，保障工厂的水电、机修、设备管理按功能模块配置了三个有一定专业技能的维修师傅，职责清晰分工明确。但问题马上出来了，首先是设备故障检测，一个师傅将设备拆下来发现不是电路问题，又重新装回去，让另一个师傅检查才发现是机械路障。随之而来的还有更多的资源分配与消耗问题、工作计划问题、配合协调问题，过了几天整个工厂该修的设备没有修，该做的保养做的也不全，而三个人都还忙得团团转，相互都在推责任。后来我找到问题的关键，这不是人数不够，也不是人的专业技能不够，而是缺乏资源的整合。我将三人减为两人，成为一个合作小组，这样他们即能处理水电气问题，又能解决机械问题。他们之间即能相互协调配合，又能分开独立开展工作。这个整合就是减法的实际应用。

所谓“减法”，对于企业而言，不是单纯的减去几个人、减少某个配件、减少用量、减少几个工序、减少检验与监督审核的环节，重要的是总体经营与运作成本的降低。

比如减员增效。不是挪挪位置，减了这个部门的人，而实际上增加了其他部门的人。比如我们由物料领料制调整为物料配送制，不仅仅是通过减员带来的经济效益，而更多是从物流环节体现一种流程变革与快速响应。企业有效的人力资源管理，就是以最经济的人力资源创造最佳的经济效益。我们可以通过提升人的操作技能与熟练程度，通过一定的激励手段提高人的积极性，通过自动化程度减少人力成本。前几年注塑车间都是一个人看一台机，还要配一个人剪水口，人机配比在3：1以上，发展到现在是三个人看两台机，甚至是一个人看两台机，还有时间剪水口，人机配比可以达到2：1以下，这是一个渐进的过程，我们要提高自动化水平、改善模具结构、提升员工的熟练程度。这一过程的结果，即是降低了人工成本，同时也是提高了生产效率。

比如精减机构。就是我们经常讲的组织变革及组织模式的调整，是根据企业人力资源战略制订的调整策略，不只是调整某个岗位某个人，是整个组织结构模式的变革与优化，是重新梳理洗牌的过程，以期达到组织结构的扁平化，从而满足对市场与客户的快速响应与服务。现许多企业发展到一定规模，因组织内部效率低沟通不畅政令不一，就会增加设置相应的检查监督等职能，正如上述“新编三个和尚没水吃的故事”一样，结果整个组织机构越来越庞大，越来越臃肿，部门职能重叠、人浮于事、官本位主义、部门壁垒、多头管理等等，问题一个接一个，结果是“按下葫芦起了瓢”，这是当今许多大企业的通病。

比如降低材料成本。不是偷工减料，不是投机取巧。不是减了上游环节的成本而增加了下游环节的成本，不是局部某个零件成本降低，而是整体成本的下降。比如我们可以在对比品质、价格、交期、服务、生产能力、运输距离等情况下合理选择物料供应商，考虑综合成本的下降。在生产过程中减少材料损耗、减少浪费，通过节能降耗，降低制造成本。

比如流程梳理。不是缩减工序，拆东墙补西墙。而是通过梳理，减少工序流通的时间，以期达到上下游的合理协调。应该做的检测不做，应该做的检测工序需要30秒，结果只做了10秒，这样只会舍本逐末适得其反。

比如制度执行。在生产过程中，减少工作失误、减少违章制作、减少工作负荷与劳动强度等，因为一具人的工作失误，有可能会给车间、班组带来100%的损失。

再比如我们日常工作中减少会议频次与会议时间，也是在强调会议必要性与有效性的前提下，减少会议中的拖拉扯皮，强调会议的目的与会议结果达成。

减法不是降低品质要求，质量是企业的生命线，必须是在确保产品品质与服务品质的前提下，提高生产效率，这样一减一加，企业才能实现有质量的增长。在当今制造业的微利时代，作为每一个管理者，在考虑解决问题的时候，不能首先想到的是加法——即加人加资源，而首先考虑是如何运用减法——降低成本，这样我们才能保障企业获得最大收益，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。