1944年6月6日早晨，以英美两国军队为主力的盟军先头部队总计17.6万人，从英国跨越英吉利海峡，抢滩登陆诺曼底。此后，288万盟国大军如潮水般涌入法国，势如破竹，成功开辟了欧洲大陆的第二战场。盟军在诺曼底的胜利，不仅是正面对决的海陆空三军的胜利，更有前方与后方的物资保障部队、千千万万名谍报人员、大气物理科学家、武器制造科学家，甚至还有多佛的巴顿将军的迷惑部队，以及大批工厂工人的共同努力。做一次像样的培训也是一样。

搞好培训工作，既需要HR人员牵头组织，更需要公司领导、部门经理、骨干员工的大力支持与配合。各司其职、密切协作，可以说是搞好培训工作的先决条件。

1.决策层的责任

（1）描绘美好愿景，指明发展方向——培训工作的终极指南。

（2）明确经营目标，界定年度重点——培训工作的近期指南。

（3）站在最高层面，提出希望要求——弥补HR人员视野上的不足，使培训工作能够聚焦重点、难点，减少盲目行动。

（4）给与行动支持，确保预算到位——在中国这样的“等级文化”氛围下，领导的言行往往就是某种“信号”。领导真正重视的，大家也都会重视；领导只是口头上说说的，大家都会不约而同地选择忽视。因此，要想搞好培训工作，领导的重视与支持可以说是非常重要的外围条件（培训本身的好与坏，是搞好培训的自身条件）。

2.其他各部门经理的责任

（1）主动提出培训需求与建议。根据本部门发展需要与人员能力素质之间的缺口，向人力资源部提出培训需求和相关建议。

（2）激发部属参与培训的兴趣。重用人才、勉励庸才，亲君子而远小人，在部门内部塑造崇德尚能的氛围。

（3）主动为员工协调工作安排，确保员工参训时间。

（4）追踪部属参与培训后的表现，并提供应用机会。

（5）对员工在实际工作中运用所学知识、技能等提供必要的训练和辅导（OJT，on job training）。

3.培训经理的责任

（1）调研、汇总各部门培训需求，核实信息，去伪存真，系统整合。

（2）确保培训需求与业务需求的契合性，根据轻重缓急及资源配置情况，制定培训计划。

（3）开发培训课程，组织实施培训，做好动态跟踪与调控工作。

（4）建立培训档案，注意动态更新。

（5）完善课程体系，建立师资队伍，做好教材建设，使培训体系化。

（6）以公司战略和长远目标为引导，搞好人才队伍建设和系列开发工作（涉及人才管理的另一个课题，另文专述）。

4.员工的责任

（1）积极配合培训需求调查工作，客观反映自己的培训需求。

（2）按计划要求参加培训，认真学习，积极互动，加强理解记忆。

（3）对所参加培训，提供客观、全面的反馈意见。

（4）培训后，努力将所学知识和技能运用到工作中去，并不断反思、改进。

如果上述四方人员切实做到各司其职、密切配合，企业的培训工作就一定能够做好。但现实情况是，大家都不愿配合——有的不知道自己的职责，有的看不到给自己带来的好处，有的甚至是想看笑话。怎么办？

“工夫在诗外”。HR人员平时不修行，到培训时“临时抱佛脚”肯定是不行的。要非常注意平时的言行，做好对他人的协调、支持与配合，是做好一切HR工作的重要基础。通俗地说：大家对培训工作的支持，是HR人员平时对大家的支持与配合换来的，是一次又一次好的培训赢来的。